hr.warszawa.pl

3. Założenia do planu szkoleń

Im bardziej ujednolicona jest forma prowadzenia badania, tym łatwiejsze jest opracowywanie uzyskanych informacji. Jeśli badanie ma formę wywiadu z ogólnie zarysowaną strukturą, to analiza zgromadzonego materiału może zając nawet więcej czasu niż jego zbieranie. Również opracowywanie danych jakościowych może okazać się bardziej absorbujące niż w przypadku badań ilościowych. Zwłaszcza jeśli chcemy je wesprzeć indywidualnymi komentarzami, które w wyjątkowych sytuacjach mogą okazać się przydatne.

OPRACOWANIE DANYCH

Mogłoby się wydawać, że po zapoznaniu się z istniejącymi informacjami i przeprowadzeniu badań, najważniejsza część pracy związana z analizą potrzeb szkoleniowych została zakończona. Niewątpliwie były to ważne działania i pewnie bardzo czasochłonne, ale nie mniej istotny jest dalszy etap służący wyciągnięciu wniosków. Dzięki wywiadom z potencjalnymi uczestnikami szkoleń oraz otrzymanym wcześniej informacjom, uzyskaliśmy wiele danych, które wymagały usystematyzowania. Aby zminimalizować ryzyko subiektywizmu i błędnej interpretacji, pracowaliśmy w zespole. W ten sposób doszukiwaliśmy się przyczyn i sposobów rozwiązania zauważonych problemów. Analizowaliśmy zależności między zaobserwowaną sytuacją, a potrzebami w zakresie szkoleń. Dyskutowaliśmy nad możliwościami podnoszenia poziomu poszczególnych kompetencji, a także zastanawialiśmy się, jakie poza treningowe formy mogą służyć przezwyciężaniu trudności i zwiększaniu efektywności pracy.

Poprzedni etap polegający na analizie dokumentacji, a następnie wywiadach byłby niemożliwy do przeprowadzenia bez czynnego udziału firmy Volvo. Działania, które mieliśmy wykonać na tym etapie nie wymagały już bezpośredniego zaangażowania zleceniodawców. Na podstawie zgromadzonych informacji i materiałów wyznaczyliśmy zakres potrzeb szkoleniowych uwzględniając wszystkie wcześniejsze założenia. Mianowicie:
 prowadzona analiza nie obejmuje potrzeb w zakresie szkoleń zawodowych dotyczących produktów, ekonomicznych i finansowych oraz dotyczących znajomości i analizy rynku i konkurencji;
 przedstawiony raport będzie podstawą do podejmowania działań szkoleniowych w ciągu trzech najbliższych lat.

Podczas wywiadów skupiliśmy się na tych kompetencjach, których ważność została oszacowana na poziomie 3 lub 4 (w skali od 1 do 4, gdzie 4 oznaczało kompetencję bardzo ważną na danym stanowisku), Według przyjętej metodologii za potrzeby szkoleniowe uznaliśmy te kompetencje, których poziom okazał się niższy niż określony w tabeli kompetencyjnej jako pożądany. Przyjmijmy, że np. w arkuszu kompetencyjnym dla grupy stanowiskowej – kierownicy „umiejętność tworzenia zespołu” ma przypisaną wartość 4. Jeśli podczas badań okazało się, że w rzeczywistości ta umiejętność kierowników jest na poziomie 2, to znaczy, że potrzebne jest im szkolenie w zakresie budowania zespołów. Przypadki, kiedy różnica między stanem pożądanym, a aktualnym wynosiła 1 punkt (np. 3 i 2) rozpatrywano indywidualnie. Poszczególne punkty skali i różnice między nimi uznaliśmy ze jeden z mierników potrzeb szkoleniowych. Aby wyniki analizy były bardziej czytelne wprowadziliśmy drugi – czas potrzebny na podniesienie poziomu danej kompetencji. W tym przypadku nie rozpatrywaliśmy szczegółowo każdej umiejętności, ale ich grupy. Nie oznaczało to bezpośrednio, że im więcej czasu na szkolenia wpisano w danej rubryce, tym niższy poziom konkretnej umiejętności został zauważony. Pojawiające się tam wartości wynikały też z naszego doświadczenia w zakresie szkoleń – po prostu ćwiczenie pewnych umiejętności wymaga określonego czasu i raczej trudno ten proces przyśpieszyć. Dlatego wartości czasowe, które znalazły się w poszczególnych tabelach kompetencyjnych były wypadkową dwóch czynników: potrzeb szkoleniowych oraz czasów potrzebnych na ich rozwijanie.



Opracowane w ten sposób arkusze kompetencji dają najważniejsze informacje na temat zapotrzebowania na szkolenia. Są one wymierne i przejrzyste. Jednak w trakcie badań uzyskaliśmy wiele dodatkowych danych, które mogłyby być bardzo przydatne w późniejszym etapie pracy, np. podczas organizacji. Dotyczą one m.in. priorytetów, jakie szkolenia powinny być realizowane w pierwszej kolejności, które są mniej pilne. Stąd też raport, jaki złożyliśmy Volvo był dużo bardziej rozbudowany. Generalnie znaczenie wszystkich tego typu informacji wzrasta w trakcie realizacji szkoleń. Dlatego istnieje wiele powodów, dla których firma zlecająca przeprowadzenie analizy potrzeb szkoleniowych oczekiwałaby zawarcia w raporcie bardziej szczegółowych informacji.
 Gdyby zleceniodawca zechciał np. realizować szkolenia w mniejszym zakresie, niż to wcześniej zakładał, to informacje na temat priorytetów ułatwiają przygotowanie harmonogramów.
 Szczegółowe adnotacje, przy każdej z kompetencji mogą być traktowane jako wskazówki dotyczące zawartości programów szkoleniowych – niezależnie od tego, czy szkolenia będą realizowane przez firmę zewnętrzną czy konsultantów wewnętrznych.
 Opis dodatkowych problemów, na które zwracali uwagę respondenci oraz ich sugestie, czy też obserwacje konsultantów będą cenne podczas doboru metodologii, formy szkolenia oraz ćwiczeń i przykładów. Mogą zostać wykorzystane również do innych celów, chociażby przezwyciężenia bieżących trudności metodami pozaszkolnymi.
Dla określenia priorytetów użyliśmy trzystopniowej skali oznaczonej literami A,B,C, gdzie A odpowiada potrzebom szkoleniowym najważniejszym i najpilniejszym, C - odpowiednio najmniej pilnym i relatywnie mniej istotnym.





PROGRAMY I WSKAZÓWKI DO REALIZACJI SZKOLEŃ

Jako ważne uzupełnienie raportu przygotowaliśmy skrótowe propozycje programów szkoleniowych. Można uznać, że są tymi samymi informacjami na temat potrzeb szkoleniowych, które najpierw zostały przedstawione w postaci tabelarycznej, a potem w formie opisowej. Zaprezentowane propozycje szkoleń pokazują dodatkowo, jak może być kształtowana ich zawartość merytoryczna – np. które kompetencje można rozwijać w trakcie jednego treningu, jakie jest obciążenie czasowe poszczególnych szkoleń, itp. Do każdego programu dopisane zostały wskazówki na temat spraw organizacyjnych takich, jak np. dobór uczestników do grup szkoleniowych, czy kolejność realizowania szkoleń. Zaprezentowane programy w całości odpowiadały zidentyfikowanym potrzebom szkoleniowym. Krótki opis każdego programu zawierał następujące informacje:
 grupa docelowa
 cele szkolenia
 program szkolenia
 czas trwania szkolenia
 uwagi.
Opracowanie to zawiera również przejrzyste informacje na temat szkoleń „wspólnych” dla kilku grup zawodowych lub kierowanych wyłącznie do jednej z nich.


Przykładowa propozycja programy szkoleniowego. UWAGA: Wprowadzone dane są fikcyjne

TEMAT: BUDOWANIE ZESPOŁU I WSPÓŁPRACA W ZESPOLE

Grupa docelowa
 Naczelne kierownictwo Punktów Dealerskich
 Kierownictwo Serwisu, Sprzedaży Pojazdów i Sprzedaży Części Zamiennych
 Administracja warsztatów
 Kierownictwo warszawskiego biura Volvo Poland wraz z kierownikami Sprzedaży
 Kierownictwo Volvo Finance Poland

Cele szkolenia
1. Rozwijanie umiejętności interpersonalnych potrzebnych w kierowaniu zespołem
2. Wykorzystanie zjawiska synergii dla podniesienia efektywności zespołu

Program szkolenia
1. Dobór członków zespołu
2. Podział zadań i odpowiedzialności w zespole
3. Planowanie, organizowanie i monitorowanie pracy zespołu
4. Prowadzenie zebrań
5. Komunikacja interpersonalna
6. Typy osobowości członków zespołu
7. Zarządzanie konfliktami
8. Rozwiązywanie problemów
9. Wartości indywidualne a wartości zespołu
10. Rozwijanie współpracy i zaufania w zespole

Czas trwania szkolenia 3 dni

Uwagi
Dobór uczestników do grup w taki sposób, aby pracownicy jednego dealera byli razem.

Jako ostatni element pracy nad analizą potrzeb szkoleniowych i ostatni element raportu możemy wymienić założenia do strategii szkoleń. Podstawową przyczyną, z powodu której w ogóle pomyśleliśmy o strategii szkoleń, była skala przedsięwzięcia. Ilość osób do przeszkolenia, liczba i różnorodność szkoleń oraz perspektywa czasowa wymagały ustalenia pewnego porządku (harmonogramu) realizacji. Ponieważ w całym projekcie widniało kilka niewiadomych, trudno było układać sztywny plan szkoleń. Jedyne wyjście, to opracowanie zasad, według których będą one planowane później. Zatem w momencie kiedy tylko potrzeby szkoleniowe zostały bliżej sprecyzowane, znane były również nadrzędne cele całego przedsięwzięcia, mogliśmy odpowiedzieć na następujące kwestie:
 od jakiej grupy zawodowej zacząć szkolenia, a na jakiej skończyć
 w jaki sposób ustalać skład grup szkoleniowych
 które szkolenia powinny być zrealizowane w pierwszej kolejności
 na które szkolenia położyć największy nacisk
 jaka powinna być ich częstotliwość (dla poszczególnych grup zawodowych)
 gdzie szkolenia powinny się odbywać itp.

Dzięki temu osoby mające w przyszłości zająć się organizacją szkoleń miałyby ułatwione zadanie. Dostosowanie się do tych wskazówek zapewnia także większą skuteczność treningów, która jak wiadomo, zależy nie tylko od jakości merytorycznej, ale również organizacyjnej. Założenia do strategii mogą okazać się ponadto bardzo przydatne w momencie, kiedy jeden z elementów przyjętych jako stały, nagle ulega zmianie. Wówczas bardzo łatwo jest ułożyć plan B (plan awaryjny) znając jednocześnie wpływ dokonanych zmian na efekt końcowy. Jako przykładem posłużę się możliwością rozszerzenia zakresu realizowanych szkoleń. Załóżmy, że zostały już opracowane szczegółowe programy i ułożony harmonogram szkoleń z wielomiesięcznym wyprzedzeniem. Okazuje się jednak, że cykl szkoleń może zostać rozszerzony i wydłużony w czasie. Pojawia się więc pytanie: jakie szkolenia i dla kogo warto by przygotować? W skrajnym przypadku należało by od nowa przeprowadzić analizę potrzeb szkoleniowych. Jeśli natomiast znane są priorytety i zależności między poszczególnymi zakresami szkoleń już realizowanych, łatwiej jest w sposób efektywny zagospodarować nowe środki.

Po złożeniu wszystkich raportów dotyczących analizy potrzeb szkoleniowych czekaliśmy na dalsze decyzje Volvo. Pracując nad projektem nie mieliśmy pewności, w jakim stopniu zebrane przez nas informacje zostaną wykorzystane przez zleceniodawców. Tym bardziej nie wiedzieliśmy, czy zostaniemy zaproszeni do realizacji szkoleń. Oczywiście bardzo się staraliśmy i tak też się stało. Dlatego w następnym artykule opisujemy pierwsze doświadczenia z treningów – swoje i uczestników.





PROFES Centrum Kształcenia i Doradztwa
Magdalena Dubel-Borycka